„HOLACRACY“ / Holokratie

Herkunft von „holacracy“ / Holokratie

Bei „Holacracy“ – oder auf Deutsch „Holokratie“ – handelt es sich um ein relativ neuartiges Organisationskonzept, das in seinen ursprünglichen Ansätzen zurückgeht auf den österreichisch-ungarischen Schriftsteller Arthur Koestler, der mit seinem Buch „Das Gespenst in der Maschine“ (1968) das Holon-Konzept prägte. Dieser konstruierte den Begriff aus dem griechischen Wort hólos = ganz und dem Suffix on, das dabei auf den Teil- beziehungsweise den Partikelcharakter hindeuten soll.

In seiner Definition bezeichnet er das Holon als eine Komponente in einer Hierarchie, die sich – je nach Betrachtungsweise – als Ganzheiten oder als Teile verhalten. Ein sehr gutes Beispiel für ein Holon ist die menschliche Zelle, welche an sich gesehen als Ganzes betrachtet werden kann und gleichzeitig nur einen Teil der übergeordneten Struktur darstellt.

Der amerikanische Unternehmer Brian J. Robertson benutzt das Holon-Konzept als Grundlage für sein Organisationskonzept der „Holokratie“. Dieses beinhaltet die Praxis zur Regelung und Führung von Organisationen, die sich durch eine auf Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch basierende Entscheidungsfindung auszeichnet.

Mit Hilfe von Holokratie können Organisationen leichter in einer Welt prosperieren, die zunehmend volatiler und dynamischer wird (Stichwort: VUCA). Der Anspruch von Holokratie ist, dass jede Person im Unternehmen zur Führungskraft wird, wodurch Engagement und Flexibilität unterstützt werden. Durch klare Strukturen, Rollen und Entscheidungsprozesse entsteht an Stelle von Chaos ein wohlorganisiertes System.

Wie funktioniert Holokratie / „holacracy“?

Holokratisch organisierte Unternehmen definieren dynamische Rollen anhand der Arbeit und nicht anhand der Personen. Mitarbeitende können daher verschiedene Rollen in unterschiedlichen Teams einnehmen, die dem täglichen Arbeitsbedarf dynamisch angepasst werden. Entscheidungen werden lokal getroffen, da Autorität stark dezentralisiert ist und Teams dadurch eigenständig, eigenverantwortlich und selbststeuernd arbeiten können.

Dennoch agieren die einzelnen Personen und Teams nicht völlig unabhängig voneinander, sondern sind durch Verbindungen („lead link“, „rep link“, „cross links“) miteinander vernetzt. Dadurch arbeiten Mitarbeitende und Teams autonomer und Manager konzentrieren sich auf Strategie und Planung statt auf operatives Mikromanagement.

Häufig wird das Holokratie-Konzept als non-hierarchisch beschrieben und angenommen, Manager werden abgeschafft. Allerdings beruht das holokratische Unternehmen auf immer größer werdenden Kreisen, wobei innere Kreise den äußeren Kreisen untergeordnet sind. Es existieren deshalb Rollen, die durchaus hierarchisch sind.  

Diese Organisationsstruktur wird in regelmäßigen Teamsitzungen den aktuellen Herausforderungen angepasst („Governance Meetings“). Gestützt wird das System durch klare und transparente Regeln, die für alle in der sogenannten Holokratie-Verfassung einsehbar und gültig sind.


Holokratisches Organisationsdesign (eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson 2016)

Herausforderungen bei der Einführung von Holokratie


Bei der Einführung von einem holokratischen „Betriebssystem“ sollten, wie bei allen Change- Prozessen, die Mitarbeiter nicht außer Acht gelassen werden.

Holokratie sieht eine strikte Trennung zwischen Rolle und Person vor. Das ist theoretisch möglich und bringt auch Vorteile mit sich. So „kleben“ Menschen weniger an ihren Rollen, da sie eher dazu neigen, verschiedene Rollen anzunehmen und dadurch flexibler werden.

Allerdings sind es eben immer noch Menschen, die handeln, und keine Maschinen. Werte, Emotionen, Erfahrungen werden durch die „digitale“ Trennung zwischen Mensch und Rolle nicht aufgehoben. Vielleicht ist es ja kein Zufall, dass der Gründer Robertson in erster Linie eben Entwickler ist und damit eher „digital“ denkt und handelt.

Das Modell holokratischer Strukturen ignoriert darüber hinaus den Unternehmenskontext und es besteht die Gefahr, die in einem VUCA-Kontext essentielle Fokussierung auf den Kunden zu wenig zu beachten.

Holokratie bietet Lösungen, um die interne Demokratie und gleichzeitig Effizienz zu steigern, integriert jedoch nicht die Interaktion zwischen Umwelt und Unternehmen, was in der Folge in einem holokratisch strukturiertem Unternehmen zu Betriebsblindheit und fehlendem Markt- und Kundenverständnis sowie schwacher Dienstleistungskultur führen könnte.

Beispiele holokratischer Unternehmen aus der Praxis


Das Holokratie-Konzept wurde bereits von über 300 Organisationen in den USA angewandt. Das bekannteste und größte Unternehmen davon ist Zappos, ein Online-Schuh- und Mode-Versand mit rund 1500 Mitarbeitern, das als Vorlage für die deutsche Zalando der Samwer-Brüder diente. Gerade für Zappos, eine Organisation, die bereits vor der Holakratie-Einführung agil und kundenorientiert aufgestellt war, scheinen holokratische Strukturen einen Mehrwert durch verringerte administrative Tätigkeiten und geringere Bürokratie mit sich zu bringen. Daher kann ein holokratischer Organisationsaufbau durchaus Sinn machen, um dynamischer zu werden und Selbstmanagement zu fördern.

Weitere Unternehmen, in denen Holokratie eingeführt wurde:

Deutschsprachiger Raum:

  • Blinkist, ein Start-up, das sich auf die Zusammenfassung von Sachbuchtexten spezialisiert hat
  • Netcentric, Schweizer Softwareentwickler
  • Soulbottles, ein Berliner Öko-Start-up, welches sich an Holokratie und gewaltfreier Kommunikation orientiert
  • Deutsche Bahn, die in ausgewählten Bereichen mit Holokratie experimentiert
  • ESBZ, eine Reformschule in Berlin, die auf die Schulleitung verzichtet

International:

  • AdScale Laboratories
  • bol.com, in einigen Teams
  • Paramount Software Solutions
  • Durabilis
  • MySign
  • Swisscom, in Teilen des Unternehmens

Fazit


Eine unbedingte Empfehlung für alle Unternehmer/innen, die Lust auf neue Wege verspüren genauso wie für Führungskräfte und Organisationsentwickler/innen, die generell an modernen Unternehmenskonzepten interessiert sind.

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