AGILE ORGANISATIONSDESIGNS

Agile Organisationsdesigns: Das VUCA Umfeld erfordert von Unternehmen eine immer größere Veränderungsbereitschaft und immer höherer Veränderungsfähigkeit. Denn sie werden aufgrund der stetig wachsenden Globalisierung, die mit der globalen Vernetzung und dem Einsatz immer neuer Technologien beschrieben werden kann, gezwungen sich ständig zu erneuern um sich an das Umfeld anzupassen. Dabei kann ein agiles Organisationsmodell eine zentrale Rolle spielen. Aber was bedeutet eigentlich agil und wo kommt dieser Begriff her?

Im Jahr 2001 begann der erste agile Ansatz in der Softwareentwicklung an Bedeutung zu gewinnen, was letztlich zur Veröffentlichung des „Agilen Manifests“ führte. Dieses wurde von 17 führenden Softwareentwicklern und Beratern veröffentlicht. Das agile Manifest betont, dass es vier Prinzipien gibt, die neue Prioritäten setzen:

1) Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
2) Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
3) Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
4) Reagieren auf Veränderung istwichtiger als das Verfolgen eines Plans

In den letzten zwei Jahrzehnten haben Organisationstheoretiker auch explizit die Rolle der agilen Performance in Betracht gezogen, die es Unternehmen ermöglicht, sich erfolgreich an sich schnell und unvorhersehbar verändernde Umgebungen anzupassen (Stichwort VUCA). Agile Organisationsdesigns werden immer mehr und immer differenzierter entwickelt. Dies ereignete sich gleichzeitig mit dem Aufkommen des Hyperwettbewerbs als Eckpfeiler der heutigen Industrielandschaft. In jüngerer Zeit haben Forscher damit begonnen, die Agilität mit organisatorische Reaktionen in unterschiedlichen Kontexten wie Informationssysteme, Marktorientierung, strategische Ausrichtung und „Social Computing“ zu beschreiben und zu erklären.

Der auftauchende Konsens ist, dass Agilität in Bezug auf die vier oben genannten Schlüsselpunkte angemessen synthetisiert und formal wie folgt definiert wird:

„Organisatorische Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die Umwelt zu spüren und darauf zu reagieren, indem es absichtlich (1) die Größe der Vielfalt und/oder (2) die Geschwindigkeit, mit der es diese Vielfalt im Vergleich zu seinen Konkurrenten erzeugt, ändert.“ (Singh et al., 2013)

Beschreiben lässt sich der Begriff Agilität vermutlich am besten durch die folgenden drei Eigenschaften:

• „Nimbleness“: Gewandtheit oder Wendigkeit – eine Fähigkeit, sich flink und wendig wie ein Wiesel in seinem Umfeld zu bewegen. So z.B. bei einer Kundenbeschwerde über Twitter oder auch im Callcenter nicht zunächst 5 Meetings zu benötigen, um Entscheidungen zu treffen, sondern dem Kunden direkt und flexibel Lösungen anbieten zu können.
• „Simplicity“: Einfachheit – eine Eigenschaft, nicht mehr alles perfekt und professionell haben zu wollen, sondern einfach und wirksam. Beispielsweise auf ein teures „To-Do-Liste Tool“ im Projekt zu verzichten und eine „Post-It“ Wand einzurichten, vor der sich das Team täglich versammelt. Oder auf 300 Konzernrichtlinien zu verzichten und diese, sofern es nicht anders geht, auf einige wenige zu reduzieren, um die fundamentalen Verhaltensweisen und Erwartungen an die Mitarbeiter zu regeln.
• „Flexibility“: Flexibilität – eine Fähigkeit, Veränderungen und Anpassungen zuzulassen und umzusetzen. Beispielsweise nicht im Zyklus der 2-jährigen Strategieplanung oder Jahresbudgetierung auf Umweltveränderungen zu reagieren, sondern auch unterjährig in der Lage zu sein, Budgets umzuschichten und neue Marktchancen sofort zu ergreifen. (Singh et al., 2013)

Diese drei Eigenschaften stehen zum Teil in einem Konflikt miteinander. So kann bspw. Flexibilität zu Lasten von Geschwindigkeit gehen. Daher gilt es, Ansätze und Konzepte zu entwickeln, die es ermöglichen, alle drei Eigenschaften gleichzeitig zu realisieren.

Die klassisch-hierarchische Organisationsstruktur ist wahrscheinlich die Mutter aller Aufbauorganisationen. Hierarchische Strukturen eignen sich besonders in trägen Massenmärkten oder Märkten mit geringer Volatilität (vgl. u. a. Morris, Kuratko, & Covin, 2010). In ruhigen Fahrwassern führen diese Strukturen zu einer enormen Effizienz, weshalb sie bis zum Ende des 20. Jahrhunderts quasi unangefochten waren und fast durchgängig angewandt wurden. Mit dem Wandel der Märkte, in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung entpuppen sich aber immer deutlicher die Nachteile hierarchischer Strukturen in einem unruhigen Umfeld.

Häufig führen Bürokratie und Hierarchie zu Trägheit, Betriebsblindheit, Veränderungsresistenz und Kontextignoranz. Außerdem verhindert eine hierarchische Struktur oftmals die Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen, da diese aufgrund bürokratisch geregelter Abläufe und struktureller Hürden nicht zur Geltung kommen können. Kreativität, Autonomie und Wissensvernetzung werden typischerweise wenig gefördert.

Gegenüber dem klassisch-hierarchischem Modell, stellen Matrix-Strukturen ein deutlich komplexeres System dar, das Funktionen und Einheiten in einer Matrix zusammenbringt. Daher bieten Matrix-Strukturen eine größere Verantwortungsverteilung, stärkere abteilungsübergreifende Interaktion und Kommunikation sowie eine größere Perspektivenvielfalt für alle Mitarbeiter. Sie fördern dadurch Transparenz, „Empowerment“, Kreativität, unternehmerisches Denken und organisationales Lernen.

Durch das Vermeiden klassischer Silo-Hierarchien erscheinen Matrix-Strukturen offener und aufnahmefähiger gegenüber neuen Umweltbedingungen und den damit einhergehenden Informationen als die klassisch-hierarchische Organisation. Allerdings bedeutet dies auch einen höheren Schnittstellenaufwand, Bürokratie, langsamere Entscheidungsprozesse und Redundanzen in Verantwortlichkeiten und Rollen sowie in der Kommunikation. Matrix-Strukturen zwingen Mitarbeiter eher zur Kompromissfindung. In einem volatilen Umfeld sind Matrix-Strukturen zu langsam in ihrem strategischen Umdenken, da viele Mitarbeiter zugleich Betroffene und Beteiligte sind und die Konsensbildung daher zeitintensiv ist.

Im Gegensatz zu klassisch-hierarchischen und Matrix-Organisationen setzt das demokratische Unternehmen stärker auf Mitbestimmung. Mitarbeiter können Führungskräfte wählen, über Produkte abstimmen und Strategien mitbestimmen – Interessenvertreter bringen die Stimme des ‚Volkes‘ ins Top-Management. Das klingt grundsätzlich gut. Auf der anderen Seite bringt Demokratie aber zähe Entscheidungsprozesse und Diskussionen mit sich – das kennt man aus der Politik. In einer Demokratie sollen schließlich alle an der Entscheidungsfindung beteiligt werden – eine Mehrheit gewinnt, die restlichen Mitarbeiter fühlen sich nicht vertreten.

Gesucht wird nach einem Konsens, der nicht zwangsläufig die beste Lösung, sondern ein Kompromiss verschiedener Ideen ist – und oftmals dadurch an Radikalität und Innovation einbüßt. Ein weiteres Problem: die Mitarbeiter werden nicht wirklich mit in die Verantwortung gezogen, sie wählen nun nur diejenigen selbst, die die Verantwortung für sie übernehmen sollen. Ein demokratisches Unternehmen ermöglicht es engagierten Mitarbeitern, von ihren Kollegen Verantwortung zu erhalten und somit ihre Fähigkeiten anwenden und ihre Potenziale entfalten zu können. Doch die politische Trägheit, der Zwang der Kompromissfindung und die Gefahr der politischen Spielchen bleibt – agil ist das demokratische Unternehmen daher eher nicht.

Theoretisch beruht Holokratie auf dem Konzept der Soziokratie, einer Organisationsform, in der Selbstorganisation sowie kollektive Verantwortung und Intelligenz tragende Säulen bilden. Sie beruht auf Partizipation und Entscheidungsfindung nach Konsent. Dies bedeutet, im Gegensatz zu Demokratie oder Konsens, dass bezüglich einer Entscheidung keine argumentierten Einwände bestehen dürfen. Holokratisch organisierte Unternehmen definieren dynamische Rollen anhand der Arbeit und nicht anhand der Person. Entscheidungen werden lokal getroffen, da Autorität stark dezentralisiert ist und Teams dadurch eigenverantwortlich und selbststeuernd arbeiten, ohne bürokratische und langwierige Entscheidungsprozesse abwarten zu müssen.

Holokratie ist daher agiler als die vorangegangenen Organisationsmodelle, doch gleichzeitig birgt sie eine große intrinsische Komplexität mit zahlreichen Regeln und Ablaufplänen für Rollen und Zuständigkeiten. Mitarbeitern wird es in einem holokratischen System wahrscheinlich schwerfallen, ihre individuellen Potenziale entfalten zu können, da sie oft in neue operative Rollen schlüpfen müssen, sich nicht immer auf ihre Stärken fokussieren können, und die Kontrolle über die komplexen Prozesse und Vernetzungspunkte behalten müssen. Ebenfalls haben Mitarbeiter in der Holokratie keine Führungskraft zur Seite, die ihnen als Unterstützer, Coach und Gesprächspartner für die persönliche Entwicklung zur Verfügung steht. Individuelle Potenzialentfaltung spielt in diesem Betriebssystem keine wirkliche Rolle.

Netzwerkorganisationen definieren sich durch einen dezentralisierten Organisationsaufbau, hohe Interaktion und Kommunikation. Intensive Vernetzung ist das Leitprinzip einer solchen Struktur. Mitarbeiter können sich einfach und schnell verbinden, effektiv partnerschaftlich zusammenarbeiten sowie Informationen und Wissen effizient austauschen. Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgabengebieten können sich ergänzen und in gemeinsamer Zusammenarbeit komplexe Herausforderungen lösen. Netzwerkorganisationen bieten eine höhere Agilität und Flexibilität und verstärken den internen Informationsaustausch.

Die Organisation kann so schneller lernen, agieren und daher durch ihre Anpassungsfähigkeit Wettbewerbsvorteile erzielen. Allerdings kann sich die Koordination eines solchen Netzwerks als kompliziert und zeitaufwendig herausstellen. Auch der Kommunikationsaufwand kann um ein Vielfaches steigen. Die Gefahr einer Netzwerkorganisation besteht darin, Redundanzen durch Mehrfachbearbeitung zu entwickeln, also Situationen zu bewirken, in denen „die eine Hand nicht weiß, was die Andere macht“. So büßen Netzwerkorganisationen an Agilität sowie Effizienz ein, da sie viel Zeit auf Abstimmung, Rollenklärung und die Findung eines gesamtorganisationalen Fokus verwenden muss.

Die Grundidee der „Podular Organization“ oder Zellen-Organisation, ist das Entstehen sogenannter „Pods“, also frei arbeitenden, interfunktionalen und selbstverantwortlichen und -steuernden Einheiten, die eine eigene Organisation in der Gesamtorganisation darstellen. Diese „Pods“ können eigenständig arbeiten, eigene Prozesse entwickeln, autonom entscheiden und sich in größeren Netzwerken zusammenschließen. Die Zellen-Organisation bietet eine zentrale Plattform, die unterstützende Dienstleistungen tätigt, Standards und gemeinsame Prinzipien definiert, welche die Kollaboration innerhalb der Organisation regulieren.

Der extreme Grad an Selbstorganisation bietet zum einen natürliche Vorteile, birgt allerdings die Gefahr vieler unkoordiniert und redundant arbeitender Teams. Um diese Gefahr zu bannen, müssen organisationale Prinzipien eindeutig und transparent sein. Die Plattform muss als regulierende Kraft großen Wert auf effiziente Kollaboration und Kommunikation zwischen den einzelnen „Pods“ legen. Die Zellenorganisation bietet daher eine hohe Agilität und ermöglicht es individuellen Mitarbeitern und Teams relativ autonom zu arbeiten, sich auf ihre Stärken zu fokussieren und ihre Potenziale zu entfalten. Ähnlich wie im holokratischen Modell wird jedoch, zumindest in den theoretischen Grundannahmen, den Kunden und Märkten keine Beachtung geschenkt.

Dies ändert sich im Adaptiven System, in dem Kunden auch in der Darstellungsweise der Organisation einen Platz erhalten. Adaptive Strukturen sind ein von REFLECT entwickeltes Konzept im Rahmen der Gesunden Organisation, welches die Vorteile verschiedener Organisationsformen kombiniert und deren Synergien nutzt. Die Idee einer zentralen Instanz und peripherer autonomer Teams baut auf den Ideen der Holokratie und der Zellen-Organisation auf und fördert die effiziente Agilität des Unternehmens. Denn während periphere Teams in Kundennähe agil und flexibel arbeiten können, bietet die zentrale Plattform den nötigen Grad an Standardisierung und die wichtigsten normativen und technologischen Grundlagen für eine schnelle und vernetzte Zusammenarbeit. So entstehen Agile Organisationsdesigns.

Gleichzeitig weisen adaptive Systeme ambidextere Eigenschaften auf: Teams und Mitarbeiter müssen nicht agil arbeiten, für manche Funktionen macht es Sinn, diese klassischer zu organisieren (z.B. Produktion oder Logistik), um die Effizienz des Geschäftsmodells zu fördern. So bauen adaptive Strukturen auf den verschiedenen zuvor beschriebenen Organisationsformen auf und ermöglichen zum einen organisationale Agilität und zum anderen eine bestmögliche Förderung der individuellen Leistungsfähigkeit durch Autonomie, Selbstführung, und dienstleistungsorientierte und kontextgestaltende Führung.

Die neuen Organisationsdesigns (Agile Organisationsdesigns) bieten zwar herausragende Möglichkeiten und stechen herkömmliche Organisationsformen in puncto Agilität klar aus. Aber: Teilweise vernachlässigen sie zum einen den Faktor ‚Effizienz‘ und zum anderen den Faktor ‚individuelle Leistungsfähigkeit‘. Effizienz ist auch in einem komplexen und dynamischen Marktumfeld wichtig, denn agile Organisationen können nur dann wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn sie ihre Wertschöpfung möglichst effizient gestalten. Gleichzeitig sollten sie auf die individuelle Leistungsfähigkeit und Potenzialentfaltung achten, denn Mitarbeitern einfach nur Freiraum zu geben, überfordert.

Daher sollten agile Organisationen dienstleistungsorientierte Führungsmodelle implementieren, die in der persönlichen Entwicklung aller Mitarbeiter essentiell sind. Viele neue Organisationsdesigns bieten jedoch keinen Hinweis auf die Gestaltung von Führung. Das REFLECT-Modell wird mit seinen „Adaptiven Strukturen“ diesen Aspekten gerecht und vereint „the best of both worlds“ – also Effizienz und Agilität. Gleichzeitig bietet es durch balancierte Führung einen Rahmen zur individuellen Potenzialentfaltung.

Details zu adaptiven Systemen und Balancierter Führung finden Sie in unserem Fachbuch „Führen in der Gesunden Organisation“. Außerdem empfehlen wir den GO-Check zur Verortung Ihres eigenen Organisationsdesigns – Sind Sie bereits agil genug?