RESPONSIVE ORGANISATION

Jeder und alles ist miteinander verbunden

Die Welt ist zu einem riesigen Netzwerk geworden, in dem sofort zugängliche und gemeinsam nutzbare Informationen die Zukunft im selben Tempo neu schreiben, in der sie verstanden werden kann. Angetrieben von unermüdlicher technologischer Innovation hat diese, sich beschleunigende Konnektivität, zu einem immer schnelleren Wandel geführt und deshalb wird es immer schwieriger die Zukunft vorherzusagen.

Dennoch verlassen sich die meisten Unternehmen auf eine Arbeitsweise, die vor über 100 Jahren für die Herausforderungen und Chancen des Industriezeitalters konzipiert wurde.

Die Spannung zwischen Organisationen, die auf Berechenbarkeit optimiert sind, und der unberechenbaren Welt, in der sie leben, hat einen kritischen Punkt erreicht.

Unternehmen kämpfen darum, mit ihren Kunden Schritt zu halten. Arbeiter, die zwischen unzufriedenen Kunden und uninspirierten Führungskräften gefangen sind, werden desillusioniert und desorientiert. Führungskräfte, die zwischen unzufriedenen Investoren und störenden Konkurrenten gefangen sind, kämpfen darum, neue Wege zu finden.

Wir brauchen einen neuen Weg

Responsive Organisationen sind darauf ausgerichtet, durch den offenen Informationsfluss schnell zu lernen und zu reagieren, Experimente und Lernen in schnellen Zyklen zu fördern und sich als Netzwerk von Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu organisieren, die durch gemeinsame Ziele motiviert sind. Das „responsive org manifesto“ formuliert die grundlegenden Prinzipien neuer Organisationsmodelle. Diese sind, im Gegensatz zu klassisch hierarchischen Strukturen, auf eine dynamische Umwelt angepasst, welches häufig mit dem Akronym „VUCA“ (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) umschrieben wird.

Neue Organisationsmodelle für die Herausforderungen von heute


Der Begriff der responsiven Organisation, im Sinne von „antwortender Organisation“, kann als Oberbegriff für Organisationsmodelle verstanden werden, die sich darauf konzentrieren, in einem digitalisierten, globalisierten, dynamisierten und unberechenbaren Unternehmensumfeld deutlich reaktionsfähigere Strukturen aufzubauen als herkömmliche Organisationsformen. In einer responsiven Organisation können sehr unterschiedliche „Betriebssysteme“ genutzt werden. Dazu gehören holokratische oder soziokratische Organisationsformen, Zellenorganisation, Formen der Netzwerkorganisation und z.B. Organisationen, die agile Methoden wie „Scrum“ nutzen.

Falsche Lösungen: Strukturwandel ohne den Menschen im Mittelpunkt scheitert


Wer versuchen sollte, agile Strukturen und Prozesse zu schaffen, ohne an die Menschen und deren Stärken, Potenziale und Sozialisierung zu denken, wird sehr wahrscheinlich an einem organisationalen Change-Prozess scheitern. Prinzipien responsiver Organisationen lassen sich einem Unternehmen nicht einfach überstülpen. Dieselben Herausforderungen gelten auch für soziokratische, holokratische oder Zellen-Modelle. Sie bieten – sicherlich spannende und hilfreiche – Antworten auf die eher abstrahierte Strukturierung einer Organisation, auf das Betriebssystem, ohne jedoch dabei den Menschen, die Beziehungen, Unternehmenskulturen und organisationale Identität mitzudenken.

Adaptive Strukturen – Das REFLECT-Modell


Eine Möglichkeit der Umsetzung einer responsiven Organisation bietet das REFLECT-Organisationsmodell (vgl. Kallenbach 2016, Abb.3). Es fasst die Erkenntnisse früherer Organisationskonzepte zusammen und erweitert diese.

  1. Die Organisation in Kreisen und Rollen findet sich auch im Holakratie-Modell und ist sinnvoll, um Unternehmen zu dezentralisieren und Selbstorganisation zu stärken.
  2. Das Konzept einer zentralen Plattform entstammt der „Podular Organization“ aus dem Buch „The Connected Company“. Die Unternehmenszentrale übernimmt unterstützende Dienstleistungen, Wissenstransfers und administrative Tätigkeiten, um den peripheren Teams Fokus auf den Kunden zu ermöglichen.
  3. Die Vernetzung der Kreise untereinander und mit der Plattform ähnelt dem Aufbau einer Netzwerkorganisation. Der kontinuierliche Wissensaustausch ist essentiell, um Erkenntnisse über Markt und Kunden, neue Ideen und Ergebnisse schnell auszutauschen und organisationales Lernen zu ermöglichen.

Dieses Strukturmodell integriert wertvolle Eigenschaften verschiedener Organisationsdesigns und schafft dadurch Synergien. Durch den Einbezug von Stakeholdern, wie Kunden und Partnern, können die internen und externen Beziehungen übersichtlich dargestellt werden.

Im REFLECT-Modell der Gesunden Organisation ist die Adaptivität bewusst integriert. Eine Gesunde Organisation ist in diesem Sinne immer responsiv, wenn gleich nicht jede responsive Organisation gesund sein muss.

Beispiele für Responsive Organisationen


Das Unternehmen Buurtzorg in den Niederlanden ist eine Pflegedienstorganisation. Ursprünglich war dieses Unternehmen sehr rigide (statisch und streng) organisiert. Auf Grund von interner Unzufriedenheit haben sich die Mitarbeiter mit dem Wunsch zusammengesetzt, etwas anders zu machen. Mittlerweile sind sie dezentral organisiert und haben den Sinn des Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt, welchen sie aus den Bedürfnissen ihrer Kunden ableiten. Die Mitarbeitenden sind hoch motiviert, diesen Sinn – und nicht die bisherigen rigiden Vorschriften – zu erfüllen, eben eine gute Arbeit zu machen. Das Unternehmen prosperiert und inzwischen sind 70-80% aller Pflegedienstkräfte (in den Niederlanden) bei Buurtzorg organisiert. Bisher sind sie damit sehr erfolgreich und eben sehr responsiv.

Ein weiteres Beispiel, das einer responsiven Organisation nahekommt, ist die dm Drogeriemarktkette. Diese ist dezentral aufgestellt, sehr viele Informationen sind transparent und die gesamte Organisation ist auf den Kunden ausgerichtet. Die Mitarbeiter haben viel Selbstverantwortung. Sie können schnell auf Markterfordernisse selbstständig und ohne andere Entscheidungsträger zu fragen, reagieren.

Schauen Sie sich dazu das Video von Erich Harsch, dem CEO von dm, an. Im Rahmen seines Vortrags auf einer REFLECT-Kundenveranstaltung ging er auf die Prinzipien der Freiheit, Verantwortung und Entscheidung ein, die maßgeblich das Handeln bei dm bestimmen und Mitarbeitende in die Lage versetzen, Entscheidungen situativ und individuell angemessen zu treffen, ohne vorher eine Führungskraft befragen zu müssen.